{"id":87,"date":"2023-06-13T10:51:49","date_gmt":"2023-06-13T13:51:49","guid":{"rendered":"https:\/\/reschrh.com.br\/publicacoes\/?p=87"},"modified":"2023-07-10T15:45:36","modified_gmt":"2023-07-10T18:45:36","slug":"comando-e-controle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/reschrh.com.br\/publicacoes\/?p=87","title":{"rendered":"Comando e Controle"},"content":{"rendered":"\n

Como mudar o mindset<\/h1>\n\n\n\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

As solu\u00e7\u00f5es buscadas para ganhar produtividade nas linhas de produ\u00e7\u00e3o, no in\u00edcio do s\u00e9culo 20, deixaram uma heran\u00e7a que at\u00e9 hoje, 100 anos depois, est\u00e1 impressa na forma de se organizar de grande parte das empresas.<\/p>\n\n\n\n

Comando e Controle, considerado um santo rem\u00e9dio, hoje \u00e9 puro veneno. Essa forma de gerenciar, agora questionada, vista como anacr\u00f4nica e inadequada em fun\u00e7\u00e3o das desafiadoras transforma\u00e7\u00f5es globais, constou na cartilha de muitos profissionais que respondem pela gest\u00e3o de equipes nas organiza\u00e7\u00f5es e configura uma marca na sua forma
de atuar. Foram educados, reconhecidos e premiados durante um longo tempo por esses comportamentos de \u201cmanda quem pode, obedece quem tem ju\u00edzo\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Por\u00e9m, hoje as lideran\u00e7as s\u00e3o instadas a absorver imediatamente as mudan\u00e7as complexas e, para sobreviver, precisam tamb\u00e9m rapidamente desenvolver um novo mindset e novas habilidades. O que se v\u00ea? Gestores preocupados, confusos e ansiosos diante das novas exig\u00eancias a atender.<\/p>\n\n\n\n

At\u00e9 porque, ainda que o discurso tenha mudado e novas palavras tenham sido adotadas para traduzir o modelo atualmente vigente \u2013 autonomia, autogest\u00e3o, confian\u00e7a, colabora\u00e7\u00e3o, seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, etc. \u2013 a verdade \u00e9 que os novos mantras coexistem com orienta\u00e7\u00f5es e pr\u00e1ticas daqueles tempos que endossam a cultura que se quer mudar, transmitindo muitas vezes mensagens ambivalentes.<\/p>\n\n\n\n

Recentemente, um executivo me confidenciou: \u201cTodos esses novos conceitos me deixam confuso. Aprendi a liderar com pulso firme. Agora, a conversa \u00e9 outra\u2026 \u00e9 participa\u00e7\u00e3o,
colabora\u00e7\u00e3o, autonomia. At\u00e9 a sa\u00fade mental do time agora \u00e9 minha responsabilidade!\u201d<\/p>\n\n\n\n

Uma executiva bem-sucedida, estrat\u00e9gica, inovadora e fortemente orientada para resultados me procurou para um coaching. Havia sido mal-avaliada pela sua equipe. Precisava fazer alguma coisa e n\u00e3o tinha ideia de por onde come\u00e7ar. Eu me comovi com sua sinceridade. Ela disse: \u201cEmpatia? Nem sei o que \u00e9 isso\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Novos conceitos chegam e, junto, a prem\u00eancia de virar a chave. Como virar a chave? Como se libertar de cren\u00e7as arraigadas que funcionaram at\u00e9 um determinado ent\u00e3o e absorver novos conceitos que est\u00e3o nos livros, nos artigos, nos programas de treinamento e faz\u00ea-los parte do dia a dia?<\/p>\n\n\n\n

O caminho a percorrer \u00e9 longo e toda transi\u00e7\u00e3o requer tempo para se assimilar e construir uma nova hist\u00f3ria. Ent\u00e3o, como conceder tempo a esse processo, se vivemos no mundo da urg\u00eancia, do tudo para ontem e dos resultados imediatos? Como repensar valores, refletir sobre o impacto de estilos e atitudes, experimentar modos diferentes de fazer, lidar com as dualidades e os conflitos inerentes a qualquer mudan\u00e7a, sem o m\u00ednimo de tempo?<\/p>\n\n\n\n

Byung- Chul Han, coreano, professor de Filosofia e Estudos Culturais na Universidade de Berlim, alerta em seu livro A Expuls\u00e3o do Outro, sobre o tempo necess\u00e1rio para o trabalho com conflitos: \u201cA cultura atual do desempenho e da otimiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o permite nenhum trabalho sobre o conflito, pois esse trabalho demanda tempo. O sujeito do desempenho atual conhece apenas dois estados: funcionar ou falhar. Nisso ele se assemelha \u00e0s m\u00e1quinas. Tamb\u00e9m m\u00e1quinas n\u00e3o conhecem nenhum conflito. Ou elas funcionam sem impedimentos ou elas est\u00e3o quebradas\u201d.<\/p>\n\n\n\n

E continua: \u201cConflitos n\u00e3o s\u00e3o destrutivos. Eles t\u00eam um lado construtivo. S\u00f3 de conflitos surgem rela\u00e7\u00f5es e identidades est\u00e1veis. A pessoa cresce e amadurece por meio do trabalho sobre o conflito\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Para tanto, \u00e9 preciso romper com a l\u00f3gica do desempenho e da produ\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m nas atividades e f\u00f3runs que s\u00e3o oferecidos aos l\u00edderes para pensar a quest\u00e3o da lideran\u00e7a. \u00c9 preciso tomar tempo e criar espa\u00e7os coletivos de reflex\u00e3o e experimenta\u00e7\u00e3o, que possibilitem a esses profissionais encontrar, eles pr\u00f3prios, novas formas de ser e estar com suas equipes, formas apropriadas a uma \u00e9poca na qual pessoas e resultados n\u00e3o podem ser mais colocados como polos de uma dicotomia.<\/p>\n\n\n\n

Vivenciar essa transi\u00e7\u00e3o em grupo, com pares que vivem dilemas semelhantes, pode ser extremamente \u00fatil.<\/p>\n\n\n\n

Tal qual um trapezista que faz seu voo entre duas barras est\u00e1 protegido por uma rede de seguran\u00e7a, estar com pares nesse momento pode ser altamente reconfortante e enriquecedor. Para al\u00e9m do al\u00edvio de n\u00e3o se ver solit\u00e1rio nessa jornada, \u00e9 no interc\u00e2mbio de sentimentos, iniciativas, novas abordagens e na rara experi\u00eancia de ser escutado e escutar os demais que o participante amplia seu autoconhecimento e prepara-se para constru\u00e7\u00e3o de novas formas de se relacionar com a sua equipe de colaboradores. <\/p>\n\n\n\n

Lembro de uma profissional que sempre dizia odiar o tempo ger\u00fandio. Claro, havia um contexto e ela se referia a pessoas que se esquivavam de suas responsabilidades e estavam sempre fazendo as coisas, enquanto ela buscava impacientemente o resultado. <\/p>\n\n\n\n

J\u00e1 eu dou grande valor a esse tempo de verbo. O ger\u00fandio \u00e9 uma forma nominal do verbo que indica continuidade. Ele expressa o tempo do processo que precisamos para fazer as transi\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias \u00e0s mudan\u00e7as sustent\u00e1veis. E, c\u00e1 entre n\u00f3s, investir em encontrar formas de melhor se relacionar sempre ser\u00e1 ger\u00fandio, jamais ser\u00e1 tarefa conclu\u00edda.<\/p>\n\n\n\n

O link para a revista \u00e9 https:\/\/lnkd.in\/dWhST6Gz<\/a><\/strong>
O artigo est\u00e1 na edi\u00e7\u00e3o 160, p\u00e1g 54.<\/p>\n\n\n\n


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Jacqueline Resch<\/strong>
Jacqueline Resch \u00e9 consultora e s\u00f3cia-diretora da RESCH RH. \u00c9 graduada em psicologia pela PUC-Rio, tem MBA pela COPPEAD (UFRJ). Nos \u00faltimos seis anos vem se dedicando ao estudo do di\u00e1logo, tendo obtido a certifica\u00e7\u00e3o em Pr\u00e1ticas de Colabora\u00e7\u00e3o e Di\u00e1logo pelo Taos Institute (EUA) e cursado a p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o em perspectiva e pr\u00e1tica profissional generativa pela Universidade de Manizales (Col\u00f4mbia).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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